【案例】企业怎样使用“内控”这一利器举行目的治理？

案例再现

“简直是谬妄！”牛气集团的牛总重重地拍了一下桌子，望着手中报表上大面积的红色数字，叹了一口吻。

外貌上，牛总是春风自得：他一手开办的牛气餐饮连锁集团已经稳步进入了第8个年头，虽行业竞争强烈，牛气依然受到了海内资源巨头的青睐。在资源的助推下，短短两年时间，牛气旗下连锁分店从40家高速扩张到95家，尚有10多家分店正在紧锣密鼓的准备中。关于牛气这个品牌，牛总充满信心。

牛气拥有荣登国家非物质文化遗产名录的拳头产品，并在周边产品上研发能力强。在长江以南，食客众多。最让人兴奋的是，近年来，随着对北方市场的渗透，中原和华北已成为新的营业增添点。这些，都是牛总引以为傲的资源。

可是偏偏老天不遂人愿，随着新分店的开张，许多老分店却陷入了谋划不善的田地。虽然集团收入上凯歌高奏，但利润上却是每况愈下。部分都会分店开业1年多来月月亏损，一家竟然亏掉了其他三家的利润！另一些8年来一直盈利的老分店，竟然首次泛起了亏损！离年底还剩下不到两个月了，这样下去，2018年头制订的利润目的看起来已经不可能完成！这让一直想让公司上市的牛总很是揪心。

忧虑重重的牛总请来了云顶yd222线路检测中心咨询的数据团队资助牛气做谋划剖析，希望相识收入上涨却利润下降的真相，并找寻对策。经由六天六夜的数据网络、处置惩罚、剖析息争读，20家老店2018年的谋划剖析报告终于出来了！牛总的眼光死死地盯着那一张张会语言的图表，心中的疑惑也逐一获得相识答。

与2018年头预算目的相比，牛气集团前十个月累计息税前利润落伍预算3100万元，主要影响因素在于：

1.销售收入增添了2000万元，原本这部分增量可以特殊带来600万元的利润。但由于应对竞争，大幅降价促销，效果与预算相比，利润反而损失500万元！

2.收入增添的背后，还离不开营销资源的粗放投入，集团广告费超支严重，影响利润下降800万元。为了让更多人知道牛气，许多地方都花大钱做了广告投放：不但包下了电梯楼宇和公交站牌，还和某搜索引擎相助，强化了网络营销。这虽然增添了到店消耗的人数，但也大大提高了营销本钱。

3.人工本钱超预算1500万元。其中，有6家分店人工致天职别超预算200万元，另外9家也差别水平地泛起了人工费超支的情形。整个集团只有5家分店人工用度控制在了预算之内。

4.由于当初选址手续不健全，某些分店的租金损失和赔偿达300万元，直接影响了利润。

看到这里，牛总又是一拳砸在桌子上，咆哮道：“价钱失控！用度失控！职员失控！选址失控。”然后，双手痛苦地抱着脑壳，伏在案头。

过了许久，牛总抬起头来�？醋胖卮蟮娜斯け厩畋�，牛总气不打一处来，便叫来了人力资源总监，想问个事实。牛总记得很清晰，当初做预算时，人工本钱就是一个大头。并且，岂论是新增人头，照旧涨薪幅度都是做了较量充分的测算的。按理说，人工本钱预算这块应该是足够的。纵然超支，也不会超预算云云之多�。�

面临牛总的诘责，如坐针毡的人力资源总监把所知道的情形都如实做了汇报：

“各家分店今年为了留住条约到期的高管和大厨，纷纷大幅调高了薪酬，且相当部分是保底薪酬。”

“为了冲销售，多家分店给营销渠道的下层员工大幅提高销售提成比例
；个体分店营销部分人为数额超预算50%甚至更多！”

“关于一些谋划不善的分店来说，职员流动性过大。极端的情形下，新来的治理层不到一周即告去职。在这些人身上花的钱，自然也打了水漂！”

“谬妄！谬妄！谬妄！”牛总再也听不下去了，重重地叹了一口吻，望向没精打采的人事总监，“这些职员调动和薪资调解，都经由集团你这边批准了吗？”

人力总监嗫嚅道：“您也知道，现在每家分店的店长一手认真店内种种详细事务。大大都时间，我只能提建议。更多的情形是，他们已经办完了入职手续，然后才通知我一下，相当于我这里只是报备……”

“你这小我私家力总监是干嘛的？职员调动、涨薪这些，都没有监视吗？”

“我们只有指导性要求，也发下去了。可是，详细的审批权力现实照旧在各分店店长手里。没有明确的制度说，哪些人岗位变换由集团我这边控制。以是，我也是有心无力�。　比肆ψ芗嘧匙诺炕馗驳�。

面临云云谜底，牛总只能苦笑：“好吧，你们都没错！都是我的错！”

案例剖析

着实，上面的故事并非个案。在云顶yd222线路检测中心民营企业中，特殊是连锁性子的企业，像这样的“军阀盘据”并不鲜见。总部名义上是治理中枢，但现实却没有权力干预地方机构的运转。地方认真人手握大权，其能力优劣直接影响到所在机构谋划的成败。

因此，在不少集团老总看来，找到“强人”是总部确当务之急。若是地方认真人不堪任，也只能迁就用着
；不然群龙无首，效果只会更糟。眼见着利润一点点下滑，却一筹莫展，心里知道差池劲，却不知道问题的要害在那里……

这就是我们所说的“内控失败”的典范！

我们许多企业都听说或接触过“内控”这个词，但对内控究竟是什么，可能并没有一个清晰的看法。

我们无妨这么明确，若是把企业比作一辆高速行驶的汽车，内控就是这辆车的刹车。人们用刹车的初志并不是让汽车越走越慢的，它着实是为了让汽车能走的更快而发明的。刹车能让车子在遇到障碍时实时躲过，同时还能坚持车辆在驾驶员的控制之下。

也就是说，刹车费助驾驶员控制危害。刹车虽无法解决行驶在路上可能爆发的一切意外，但一套高性能的刹车系统，也就是一套有用的危害治理和内控框架，就像高性能刹车一样，能够资助企业更好的谋划，并带来竞争优势。

牛气集团的焦点问题，就在于它是一辆高速行驶车，但缺乏高性能的刹车来资助它少走弯路，少撞南墙。职员本钱增添，实质是分店层面用人治理杂乱。关于该请几多人、该花几多钱、该请什么样的人，完全靠分店店长拍脑壳决议，缺乏科学的决议系统的支持
；另外，人工本钱的增添，在长达一年的时间内虽然每月都在爆发，但集团竟然毫无纠正手段，也没有带动人去认真解决这个隐患。

信托这种“显着知道差池劲，可是解决起来却无从下手或者力有未逮”是许多民营企业家都配合履历过的逆境。

一两个客户出了问题，销售总监或者老板出面，就能搞定
；一两个产品出了问题，各人坐下来开会公关，也可解决
；一两个员工出了问题，老板坐下来面扑面谈话也往往可以宽慰。但一旦大面积泛起异常状态，就不是老板一人之力能解决的，甚至都不是公司高层几个联手能摆平的了。这时间，我们就需要内控这一武器了！